白酒行业“马太效应”凸显，上市酒企看似共享九成行业利润盛宴，实则内部因盈利能力差异，已走向冰火两重天的命运...

行业整体格局：“马太效应”加剧，上市公司主导行业增长与利润

过去十年，中国白酒行业犹如一个大浪淘沙的竞技场，清晰地映射出消费升级与品牌集中的宏大趋势。以A股20家酒企上市公司为代表的头部企业，其营收和利润规模在行业中的占比实现了跨越式增长，展现出远超行业平均水平的增长韧性和盈利能力。它们已从行业的重要参与者，蜕变为引领行业发展、攫取绝大部分利润的绝对主导力量。详细来看，酒企上市公司“压倒性”优势的确立，可通过三大核心指标的演变得到印证：▪ 营收与利润占比的飞跃：上市公司的市场地位实现了质的飞跃。营收端，上市公司收入占规上企业总收入的比重从2015年的约41%提升至2024年的近75%；利润端的集中趋势尤为惊人，利润占比从2015年的62.45%飙升至2024年惊人的91.71%。这背后是消费升级“喝少点、喝好点”的浪潮，消费者日益向品牌力强、品质有保障的头部产品集中，而非上市的中小酒企在品牌、渠道和资本的全面竞争中逐渐被边缘化，其市场份额和利润空间被严重挤压。▪ 增长引擎角色的确立：上市公司是行业增长的“主引擎”。在2015-2024年间，白酒上市公司整体营收复合年均增长率（CAGR）达到约14%，而行业规上企业整体CAGR仅为4.5%。在行业面临调整、整体增速放缓甚至出现负增长的年份 (如2017-2018年) ，上市公司依然能保持双位数的高速增长，显示出强大的抗周期能力。这得益于其强大的品牌护城河和对高端、次高端市场的牢牢掌控，这部分市场受经济周期影响较小，需求更为刚性。▪ 盈利能力的巨大鸿沟：上市公司与行业整体的盈利能力差距持续拉大。到2024年，上市公司的整体利润率已稳步提升至52%，而行业整体利润率仅为32%。这近20个百分点的巨大利润率鸿沟，直观地体现了上市公司凭借品牌溢价，能够销售更高价格的产品，同时通过规模化生产和精细化管理，有效控制成本，从而实现远超行业平均的盈利水平。综上所述，白酒上市公司在过去十年中，凭借其强大的综合实力，成功实现了对行业收入和利润的“收割”。行业“马太效应”愈发显著，强者恒强的格局已经确立。未来，行业的增长将更加依赖于这些头部企业的结构升级与创新突破，标志着白酒行业已全面进入由上市公司引领的高质量发展新阶段。

营收梯队格局：高端地位稳固，次高端与区域阵营分化加剧

从各上市公司的营收表现来看，行业内部的梯队分化现象犹如一幅动态的权力版图，深刻地揭示了不同战略选择下的迥异结果。高端白酒“茅五泸”地位稳如磐石，构成行业增长的基石；次高端阵营成为最具活力的竞争赛道，上演着“黑马”突围与“掉队者”挣扎的戏剧；区域龙头阵营同样表现出“冰火两重天”的局面。详细来看，酒企上市公司各梯队的营收表现如下：▪ 高端阵营：不可撼动的“铁三角”。贵州茅台 (1709亿) 、五粮液 (892亿) 、泸州老窖 (312亿)三家企业构成了坚固壁垒，三家合计营收占上市公司总营收的58%。茅台的增长 (CAGR 15.8%) 不仅源于其无与伦比的品牌力，还得益于其直销渠道改革带来的吨价提升和利润增厚。五粮液 (CAGR 13.5%) 和泸州老窖 (CAGR 20.1%) 则分别受益于经典产品提价和国窖1573的强势放量，稳固了各自的千元和次高端价格带地位。▪ 次高端阵营：机会与风险并存的“战场”。山西汾酒 (360亿) 成为最大黑马，以26.7%的CAGR在主要酒企中名列前茅。其成功源于“青花汾酒”系列精准卡位次高端价格带，并借助强势的渠道改革与“汾老大”的品牌复兴，成功实现了从区域品牌向全国化龙头的战略跨越。▪ 区域龙头阵营：“冰火两重天”的局面。昔日龙头洋河股份 (289亿) 增长动能明显放缓 (CAGR 8.2%) ，且2024年出现负增长。这背后反映出其核心产品系列“蓝色经典”面临老化，而新高端产品（如梦之蓝M6+）的升级势能未能完全抵消渠道库存压力与省内市场被竞品侵蚀的负面影响。形成鲜明对比的是，同为区域龙头的古井贡酒 (255亿) 和迎驾贡酒 (78亿) ，同期CAGR分别高达22%和18%，展现了强劲的增长势头。▪ 其他阵营：大众酒市场的竞争压力。以顺鑫农业 (牛栏山) 为代表的大众白酒，近年来收入持续下滑 (CAGR -12.4%) ，营收规模从高峰期的近120亿萎缩至不足60亿。这直接反映了在消费升级背景下，大众光瓶酒市场正面临“向上”被次高端挤压、“向下”被更低价产品竞争的双重压力，单纯依靠性价比的模式难以为继。总体而言，白酒企业的营收座次由其品牌势能和战略执行力共同决定。高端品牌凭借强大的品牌护城河实现稳定增长；次高端和区域龙头则通过精准的战略定位、产品结构升级和渠道扩张，在激烈的市场竞争中寻找到属于自己的增长路径，从而导致了阵营内部的剧烈分化。

利润分配格局：利润集中度远超营收，盈利能力成核心分水岭

净利润的分布比营收更为集中和残酷，它更能放大各企业间经营效率和盈利能力的差异，是衡量企业竞争力的核心分水岭。高端白酒是名副其实的“利润收割机”，而部分企业虽然营收规模尚可，但利润增长乏力甚至下滑，凸显出白酒行业的竞争已从单纯的“规模竞赛”转向“盈利竞赛”。详细来看，酒企上市公司各梯队净利润表现如下：▪ 高端阵营：利润的绝对主宰。“茅五泸”三家合计贡献了绝大部分的行业利润。2024年，贵州茅台 (855亿) 、五粮液 (352亿) 和泸州老窖 (150亿) 三家净利润合计高达1357亿元，占全部A股白酒上市公司净利润总额的86.1%，其强悍的盈利能力构筑了深厚的安全垫。▪ 次高端与区域龙头阵营：利润增长的惊人分化。山西汾酒 (123亿) 的利润增长极为迅猛，CAGR高达40.8%，远超其营收增速。这得益于其产品结构向高毛利的“青花”系列成功升级，同时规模效应显现，摊薄了销售和管理费用，实现了利润的“加速跑”。与之形成鲜明对比的是洋河股份，其利润CAGR为-2.9%，2024年净利润约为84亿，“增收不增利”的背后是为维持市场份额而加大了市场投入，但产品升级缓慢导致毛利提升乏力，最终侵蚀了净利润。▪ 其他阵营：在盈亏线上挣扎。大部分企业处于微利或亏损状态，如金种子酒、岩石股份等长期亏损。以金种子酒为例，其在过去五年中有四年录得亏损，累计亏损额超过8亿元。这表明在行业挤压式增长下，缺乏品牌特色和规模优势的企业，其商业模式已难以产生正向盈利，生存空间日益狭窄。分析可见，能够持续提升利润水平的企业，往往具备更强的品牌溢价、更优的产品结构和更高效的内部管理。在存量竞争时代，无法有效将收入转化为利润的企业，其长期发展将面临巨大压力。

盈利能力对比：结构升级与管理效率定胜负，“高毛利、低费用”是盈利王道

盈利能力是企业综合竞争力的最终体现，其成功秘诀在于通过产品结构升级维持并提升高毛利率，同时通过强大的品牌力和精细化管理有效控制费用率，最终实现高且持续的净利率。“高毛利、低费用”的组合是白酒企业构筑核心竞争力的不二法门。从毛利率、费用率、净利率三维度解析，各家酒企上市公司的竞争力内核清晰可见：▪ 毛利率：品牌溢价的“护城河”。贵州茅台以超过92%的毛利率独占鳌头，泸州老窖 (约88%) 和五粮液 (约77%) 紧随其后，构成了第一梯队。 更值得关注的是提升趋势：2020-2024年，迎驾贡酒毛利率提升显著 (+7个百分点) ，从58%提升至65%。这主要归功于其战略性聚焦“洞藏”系列，成功在安徽省内及周边市场引爆了百元以上价格带的消费升级，产品结构优化效果立竿见影。▪ 费用率：管理效率的“度量衡”。贵州茅台以仅8%的费用率一枝独秀，这证明了其强大的品牌“拉力”足以让产品供不应求，无需像其他品牌一样投入巨额费用去“推”动销售。大部分次高端和区域龙头的销售费用率集中在15%-25%区间。相反，酒鬼酒费用率同期飙升19个百分点，从25%左右失控性增长至44%。这暴露出其品牌力不足，过度依赖高额的市场费用和渠道返利来维持动销，一旦市场遇冷，费用投入便会失控，陷入“饮鸩止渴”的恶性循环。▪ 净利率：盈利能力的“终极指标”。贵州茅台 (约53%)) 、泸州老窖 (约48%) 和山西汾酒 (约34%)) 位列前茅。从动态变化看，洋河股份、舍得酒业和酒鬼酒净利率的大幅下滑，清晰地揭示了其当前面临的经营困境。例如，洋河的净利率从历史高点的35%以上滑落至29%左右；酒鬼酒更是从近28%的高位跌至不足15%。这三家企业的问题根源虽不同（洋河是产品老化与渠道变革阵痛，舍得与酒鬼酒是市场扩张过于激进），但最终都表现为“毛利率提升乏力”和“费用率失控”的双重打击，导致净利率被严重侵蚀。综上所述，白酒上市公司的盈利能力呈现出严重分化。未来，无法在产品结构升级和管理效率提升上取得突破的企业，其盈利空间将受到持续挤压，竞争力也将被进一步削弱。

总结与发展建议：从“规模竞赛”到“内功比拼”

过去十年是中国白酒行业从野蛮生长到高质量发展的结构性转型期。行业格局已经清晰地演变为头部企业主导增长，梯队分化持续加剧，盈利能力取代规模成为衡量企业价值的核心标尺。行业的“马太效应”不仅体现在市场份额的集中，更体现在利润的极致集中。未来，随着存量竞争时代的到来，白酒企业已告别单纯依靠渠道扩张和提价就能增长的“顺风车”阶段，全面进入考验战略定力、品牌内涵、产品创新和管理效率的“内功比拼”时代。基于此，从白酒企业的视角出发，不同梯队的企业应采取差异化的发展战略。▪ 对于高端阵营，如贵州茅台、五粮液、泸州老窖，核心课题是 从“卖产品”到“经营品牌与文化”。其增长的重点已不在于量的扩张，而在于品牌价值的深度挖掘。应持续加强品牌文化建设，深化与消费者的情感链接，提升品牌的奢侈品属性和收藏价值。同时，应利用数字化手段精细化管理渠道，稳定价格体系，维护好来之不易的品牌高端形象，将品牌护城河筑得更深更宽。▪ 对于成长型龙头，如山西汾酒、古井贡酒、迎驾贡酒等，核心课题是从“区域强势”到“全国占位”，从“产品升级”到“品牌升级”。其增长重点一是全国化扩张，在巩固优势市场的同时，必须制定清晰、有序的全国化战略，将成功的样板市场模式复制到新的目标区域，避免盲目扩张导致费用失控；二是品牌形象固化，必须持续投入资源，将已经成功升级的产品形象，转化为消费者心智中稳固的高端或次高端品牌认知。这需要企业在营销和品牌故事上，从“地方特产”向“全国名酒”的叙事方式转变。▪ 对于面临挑战的企业，如洋河股份、酒鬼酒等，核心课题是 刮骨疗毒，重塑增长引擎。其发展要点一是产品与品牌革新，必须果断进行产品线的梳理与革新，解决核心产品老化或品牌定位模糊的问题。与其小修小补，不如集中资源打造能够引领下一个十年的战略级大单品，重塑市场信心。二是渠道健康度修复，必须正视并解决渠道库存过高、价格倒挂等问题。短期内可能需要承受业绩阵痛，通过优化渠道利润分配、加强终端动销等方式，重建厂商与经销商之间健康、可持续的合作关系。▪ 对于其他区域性及中小型酒企，核心课题是在巨头挤压下实现“差异化突围”。全面竞争已无胜算，唯一出路在于聚焦。应放弃“大而全”的幻想，选择一个细分赛道做到极致。例如，深耕本地市场，做透本土文化和宴席场景；或聚焦某一特色香型、特定价格带，打造“小而美”的特色品牌，在巨头无暇顾及的缝隙市场中赢得生存空间。总之，中国白酒行业的未来之路，将不再是齐头并进的赛跑，而是一场考验各家企业智慧与执行力的马拉松。唯有那些能够洞察趋势、精准定位、苦练内功的企业，方能穿越周期，在这场激烈的“内功比拼”中笑到最后。

END

上海基业昶青管理咨询有限公司

原创出品，版权所有